Zdroj: Reportér (4/2019, s. 88)

Nová krev v podnikání

Třicet let po pádu socialismu se pomalu uzavírají podnikatelské dráhy žen a mužů, kteří začínali s byznysem zkraje devadesátých let. Někteří ovšem zjišťují, že potomci o jejich firmy příliš nestojí. Jiní naopak své dcery či syny na převzetí rodinného podniku a odpovědnosti léta chystají. Situaci mohou komplikovat i soukromé vztahy: například větší počet dětí s větším počtem partnerek.

Udělali všechno tak, jak měli. Vybudovali úspěšné firmy, nashromáždili slušný majetek a svého bohatství využili mimo jiné i k tomu, aby svým potomkům dopřáli možnost poznávat svět a také pro ně zajistili a zaplatili mnohem lepší školy, než měli oni sami v socialistickém Československu. Tak by to asi mělo být. Vždyť co lze dětem dát do života lepšího než rozhled a dobré vzdělání?

Jenže ty děti si často během cest a na studiích vytvořily vlastní představu o budoucnosti. Ne vždy se jim chce vracet a převzít po rodičích jejich byznys a dál ho rozvíjet, aby ho zase jednou ony mohly předat svým dětem. Před částí podnikatelů první polistopadové generace se tak vynořila otázka, s níž možná ani nepočítali. Tedy nikoli kdy je nejlepší čas, aby svou firmu předali následníkům, ale zda o to ti potenciální následníci vůbec stojí.

Sedmapadesát procent byznysmenů, kteří se zúčastnili loňského průzkumu organizovaného J&T Family Office, se přihlásilo k výroku, že jejich děti „mají své vlastní ambice a sny a nedá se říci, že by měly zájem jít v mých stopách“. O něco menší část, 43 procent, pak má dokonce pocit, že dětem, které získaly rozhled a vzdělání, „jako by nyní nebyl obor mého podnikání dost dobrý“.

„Setkáváme se s řadou majitelů firem, kteří zjistili, že nemají pro své podnikání skutečné nástupce, a tak začali řešit, jak své firmy prodat,“ říká Igor Mesenský, partner poradenské firmy KPMG odpovědný za oblast fúzí a akvizic. Připouští přitom, že do jeho pole působnosti, tedy prodeje firem, se pochopitelně dostávají hlavně ti, kdo firmu předávat nemohou nebo nechtějí. A to jak z důvodu, že o to nástupci nestojí, nebo proto, že rodiče nepovažují své potomky za ideální pokračovatele. „Extrémním příkladem byl v tomto směru úspěšný podnikatel, který ve svých více než osmdesáti letech nepovažoval šedesátiletého syna za dostatečně zralého a připraveného k převzetí rodinného byznysu. A když jsme se pak syna zeptali, zda chce firmu převzít, tak řekl, že v žádném případě,“ vypráví Igor Mesenský.

Gabriela Lachoutová, předsedkyně představenstva společnosti J&T Family Office, jež se specializuje na správu rodinného majetku movitých Češek a Čechů, ovšem podotýká, že řada potomků, kteří původně míří do jiných oborů, nakonec přece jen podnikání po rodičích ráda přebírá. Zda je v takových případech silnější motivací touha po udržení rodinné tradice, nebo kouzlo velkých majetků a peněz, nelze přesně říci. Magnetismus velkých peněz ovšem není nikdy radno podceňovat. Mesenský i Lachoutová se během své praxe už setkali i s případy dětí, které se nemohly dočkat, až převezmou rodinný byznys, aby jej následně prodaly a užily si tak, že se „dobře narodily“. Pro uklidnění podnikajících rodičů lze však rovnou říci, že takové případy jsou velice vzácné – a právě proto se lidem z oboru dobře pamatují. Pokud děti s převzetím rodinné firmy souhlasí, přistupují k tomu téměř vždy velmi zodpovědně. „Ideální samozřejmě je, když nástupce ve firmě už delší dobu působí, prošel jí od nižších příček a získá si respekt a postavení, které se neodvíjí jen od toho, že je potomek,“ říká Igor Mesenský.

Každý věk je správný

Otázky nástupnictví a mezigeneračního předávání jsou v poslední době častým tématem odborných konferencí, publikací i běžných hovorů mezi podnikateli. Důvod je jasný. Vzhledem k tomu, že soukromé podnikání se v Česku začalo znovu rozvíjet v první polovině devadesátých let minulého století, je dnes, po více než pětadvaceti letech, tehdejší nejdravější skupina třicátníků až čtyřicátníků přesně ve věku, kdy je to pro ni důležité a aktuální.

Poradci, právníci a správci rodinných majetků se shodují, že podnikatelé a podnikatelky se poprvé začínají otázkou „předání štafety“ zabývat někdy po padesátce. A blížící se šedesáté narozeniny pak naléhavost tohoto tématu podle Igora Mesenského řádově zvyšují. „Máme klienty z perspektivních technologických firem, kteří tuto otázku řeší již ve svém produktivním věku. Na straně druhé jsou lidé, kteří začínali s podnikáním v devadesátých letech, ale někteří z nich se až v důchodovém věku rozhodli, že firmu předají. Klientům doporučujeme, aby otázku nástupnictví neodkládali,“ říká David Neveselý, partner právní kanceláře Havel & Partners, který se specializuje na poradenství rodinným firmám a privátním klientům.

Starost o předávání byznysu přitom podle zkušeností profesionálních správců nesouvisí s velikostí firem a jejich hodnotou. „Ve chvíli, kdy se projeví vůle k udržení rodinného majetku – a máme i část klientů, kterým je opravdu jedno, co přijde po nich -, už pak nezáleží na tom, zda se ten majetek počítá v miliardách, či milionech,“ říká Gabriela Lachoutová.

Mimořádnou péči a starost o předání firem mívají podnikatelé, kteří navazují na rodinnou tradici v určitém oboru. „Pokud třeba po revoluci rozjížděli podnikání v oboru, ve kterém se kdysi pohybovali i jejich předkové, je mimořádně vysoká pravděpodobnost, že jim půjde o udržení jména, podniku a oboru. Takové lidi často ani nezajímá, jakou má jejich firma hodnotu a za kolik by ji mohli eventuálně prodat,“ popisuje Gabriela Lachoutová. Podle ní se takoví podnikatelé často cítí spíše jako správci rodinného dědictví pro další generace, než aby o firmě uvažovali jako o svém majetku, který má nějakou hodnotu. A právě ti samozřejmě nejčastěji řeší, jak do tradice rodinného podnikání správně vtáhnout své děti, aby se generační linie nepřerušila.

Rodů, které navazují na tradice předků, je přitom řada. Předloni jsme například v magazínu Reportér popisovali příběh řeznického klanu Váhalových z Hustopečí nad Bečvou, jehož historie začala v roce 1927, kdy Robert Váhala získal svůj výuční list řeznický. Ještě delší je historie tkalcovského jména Kubák v jihočeském Strmilově, jak se můžete dočíst v jednom z příběhů rodinných firem na následujících stránkách.

Více žen, více dětí, více nástupců

Při řešení budoucnosti firem a majetků ovšem hrají významnou roli i otázky mnohem aktuálnější a osobnější, než je případná tradice rodu. „Úspěšní podnikatelé často mívají dvě nebo i více rodin, někdy také nemanželské děti, což samozřejmě situaci při předávání majetku na další generace může dále poněkud komplikovat,“ podotýká Gabriela Lachoutová.

Druhá a další manželství jsou mezi byznysmeny (záměrně teď vynechme ženy byznysmenky) skutečně velmi častá. Pokud bychom se například podívali do čela žebříčku nejbohatších Čechů podle časopisu Forbes, tak z první desítky jsou se svými původními manželkami pouze zakladatelé Avastu Pavel Baudiš a Eduard Kučera. Všichni ostatní (Kellner, Babiš, Komárek, Vítek, Tykač, Dospiva, Bakala) si prošli alespoň jedním rozvodem (anebo v případě Daniela Křetínského rozchodem s matkou jejich syna).

Partnerský život podnikatelů je pochopitelně jejich soukromou záležitostí. Pokud však mají větší počet dětí – zajímavostí je, že i podnikatelé odpovídající v průzkumu J&T Family Office potvrzují trend nadprůměrného počtu potomků, plná polovina má více než tři -, a navíc často v dosti rozdílném věku, je to pro rodiče, který přemýšlí o předání majetku na další generace, opět o něco složitější.

Starší děti z prvních manželství mají k převzetí věkově nejblíže, podnikatelé s více rodinami však zpravidla žijí s matkami těch nejmladších potomků, jež samozřejmě nechtějí, aby zrovna jejich vlastní děti přišly zkrátka. Pro pořádek dodejme, že jde o obecné konstatování a nijak se konkrétně nevztahuje k žádnému z výše uvedených jmen nejbohatších českých podnikatelů.

Bude to trvat

Co je pro podnikatele, s nimiž se setkávají profesionální poradci, na předávání nejtěžší? „Nedokážou mít nadhled. Což je pochopitelné. Je to rodina, jsou v ní důležité vztahy a vzájemné vazby. Poměrně často se stává, že i lidé, kteří jsou v byznysu velcí ranaři, v těchto otázkách už zdaleka takovými střelci nejsou,“ popisuje svou zkušenost Gabriela Lachoutová z JTFO. Společným jmenovatelem všech případů předávání podnikání a majetku podle ní je, že to trvá dlouho. „Začneme se klientů ptát, kdy chtějí předávat a co by se mělo stát, pokud nastanou různé scénáře vývoje. Ptáme se, jak si do budoucna představují svou vlastní roli. Zjišťujeme, zda své představy probírali s případnými nástupci, manželkami či manželi, jaká je míra shody, kde jsou problematická místa. A to všechno si žádá dostatek času a energie,“ říká Lachoutová. Tak jako se museli podnikatelé začínající před čtvrtstoletím naučit překonávat nejrůznější komplikace a překážky, ani v poslední etapě svých profesních příběhů nebudou mít nejspíš nic rychle, bezbolestně a zadarmo.

„Mezigenerační předávání firem v zásadě probíhá ve třech fázích. V první klient začíná uvažovat o nástupnictví, přemýšlí o nástupcích, seznamuje rodinu se svou vizí dalšího směřování firmy. Toto období může trvat i poměrně dlouho, záleží na naléhavosti situace. Druhá fáze začíná ve chvíli, kdy nás klient osloví s žádostí o pomoc, a trvá zhruba šest až dvanáct měsíců, kdy se připravuje konkrétní podoba a struktura často postupného předání a vše se detailně probírá se všemi zainteresovanými subjekty. Poté následuje poslední fáze – samotná realizace, která však nemusí končit úplným předáním, ale třeba jen nastavením dohodnutých mechanismů. Taková implementace může trvat kolem tří až šesti měsíců,“ popisuje časový průběh David Neveselý z Havel & Partners.

„Mezigenerační předávání bývá delší proces, než pokud se vlastník rozhodne firmu prodat. V případě nástupnictví je potřeba najít kompromis mezi vícero subjekty, kteří jsou navíc ve vzájemném příbuzenském vztahu,“ dodává právník Neveselý.

Jednomu, nebo všem?

Spravedlivě podělit všechny nebo vybrat jednoho pokračovatele – to je klíčová otázka pro majitele firem, kteří mají dvě či více dětí. S jistou nadsázkou bychom ji mohli shrnout jako rozpor mezi rozumem a citem, kde cit velí nikoho nepoškodit, a rozum opakuje, že pro firmu je vždy dobrý jeden jasný lídr.

Odborní poradci se shodují v tom, že klienti často nejprve přicházejí s myšlenkou na co nejspravedlivější rozdělení majetku mezi potomky. „My jim ovšem doporučujeme spíše to, aby vybrali jednoho pokračovatele s nejlepšími předpoklady a zároveň vytvořili schéma, jak se budou i budoucí benefity dělit mezi sourozence,“ říká Igor Mesenský.

„Dělení na části nezaručuje budoucí spravedlnost,“ doplňuje šéfk a JTFO a popisuje případ hoteliéra, který každému ze synů dal jeden ze svých dvou hotelů. Kvůli rozvoji okolního prostředí pak atraktivita jednoho z nich výrazně vzrostla a druhý bratr se cítil velmi znevýhodněn.

Nefetuj, studuj a dobře si vyber

Pro vyřešení majetkových a dalších vztahů často vznikají poměrně rozsáhlé „rodinné ústavy“, které stanoví práva a někdy také povinnosti potomků, případně i další generace následníků. „Zajímavé je, že jako první podmínky klienti svým dětem, či dokonce vnukům v drtivé většině chtějí stanovit, že musejí dokončit vysokou a nesmějí brát drogy. Snažíme se s nimi mluvit o situacích, kdy některý z potomků nebude studijní typ a zda opravdu tlačit k univerzitnímu diplomu někoho, kdo by byl třeba skvělým kuchařem nebo úspěšnou sportovkyní,“ popisuje Gabriela Lachoutová.

Podobně komplikované by to mohlo být i s onou drogovou podmínkou. Kdy by měl následník ztratit právo na své benefity? Pokud projde léčebným zařízením? Když se „to o něm bude vědět“? O splnitelnosti takové podmínky by se rozhodovalo velmi obtížně, nemluvě o tom, že by mohla být snadno zneužitelná a vést ke komplikovaným soudním sporům. Protože majetek spory přitahuje a vyvolává snad ještě častěji než láska.

Mimochodem, do lásky a partnerských vztahů se držitelé rodinných majetků snaží svým následovníkům také zasahovat.

Podle zkušených poradců to není nic neobvyklého, a dokonce ani nepochopitelného. Opět samozřejmě nelze generalizovat, ale relativně časté jsou prý případy, kdy přivdaná partnerka povzbuzuje muže k tomu, aby získal více na úkor ostatních dědiců. Přiženivší se muži pak prý zase mívají často touhu podílet se na řízení rodinného impéria. Rodiče, kteří chtějí dětem předat svůj byznys, samozřejmě nemohou zařídit, aby si jejich dítě „nevzalo chamtivou fifl enu nebo ambiciózního pitomce“. Často však pro své potomky podmiňují získání podílu na rodinném byznysu a majetku například uzavřením předmanželské smlouvy, aby se tak po případném krachu potomkova manželství neocitala část jmění mimo původní rodinu.

Velké příběhy

Ze světa jsou známé případy úspěšných generačních přechodů, stejně jako komplikovaných sporů o obrovské majetky. Příběh mediálního magnáta a náruživého milovníka žen Sumnera Redstona už roky plní stránky zejména amerických médií. O podíly na majetku muže, kterému bylo loni v květnu pětadevadesát let, se už roky štěkají a soudí jeho příbuzní, bývalé milenky i spolupracovníci. Redstone, který spolu s jen o pár let mladším Rupertem Murdochem po dekády platil za krále světových médií, tak zůstane v paměti spíše díky sporům o svou mentální způsobilost v posledních letech života. Podobný osud potkal také Liliane Bettencourtovou, dědičku kosmetického impéria L’Oreál, která zemřela v roce 2017.

Novodobý český byznys za sebou zatím žádné generační předávání skutečně obřího podnikatelského impéria nemá. A zřejmě se ani v dohledné době žádného nedočká. V první desítce nejbohatších Čechů podle žebříčku Forbesu převažují padesátníci a čtyřicátníci, jen dvěma mužům je přes šedesát let. Ovšem jak šestašedesátiletý spolumajitel Avastu Eduard Kučera, tak čtyřiašedesátiletý „beneficient Agrofertu“ Andrej Babiš jsou vzhledem k věku i osobní kondici velmi vzdáleni tomu, aby se museli otázkami předávání na další generace nějak intenzivně zabývat.

Mohla by řešení, která pro svá impéria jednou v budoucnu zvolí nejbohatší Češi, nějak inspirovat ostatní české podnikatele? „Snad v tom, že se vůbec mají otázkou nástupnictví zabývat. Konkrétní postupy lidí, jako jsou Petr Kellner, Andrej Babiš nebo třeba Pavel Tykač, by však nejspíš byly i s ohledem na rozsah a strukturu jejich majetků nepřenosné na podnikatele o řád menší,“ myslí si Igor Mesenský z poradenské firmy KPMG.

Předat a nechat být

Na samotném předání firmy by teoreticky nemělo být nic komplikovaného. Podmínky uvnitř rodiny jsou už stanovené, nástupce či nástupkyně určeni, zbývá jen zvolit datum a předat šéfovskou židli. Jenže ono je to komplikovanější…

V již citovaném průzkumu mezi majiteli firem uvádí třiačtyřicet procent, že cítí velkou odpovědnost za firmu a lidi v ní, třicet procent, že jejich podnikání je pro ně náplní a smyslem života, a pro čtrnáct procent je firma „dalším dítětem“.

Silná emocionální vazba, která může mít skvělé účinky v dobách, kdy majitelé firmy budují a rozvíjejí, bude nejspíš zároveň komplikací v době, kdy má „jejich dítě“ převzít jiný pečovatel.

Majitel továrny navíc bývá zejména v menším či středně velkém městě často váženou a vlivnou figurou. Pro spoustu lidí je důležitější než starosta, protože jim dává práci a zajišťuje živobytí jejich rodinám. S několika desítkami, či dokonce stovkami milionů korun na účtu po prodeji firmy se z něj sice stane bohatý rentiér, jenže přijde o status onoho Velkého šéfa.

K tomu je ještě třeba přičíst, že valná většina českých polistopadových podnikatelů je zvyklá intenzivně pracovat. A také rozhodovat, velet a dělat si věci po svém. Opustit tuto polohu je extrémně těžké.

Dalibor Dědek, zakladatel skupiny Jablotron, otevřeně popisoval, jak těžké pro něj bylo, aby „do toho dokázal nekecat“.

Dnes stále drží většinový podíl, ale rozhodovací pravomoc jasně přešla na nového šéfa. V mnohem menší firmě, výrobci bazénů a vířivek USSPA se sídlem ve východočeské Dolní Dobrouči, se otec Petr Kolář po předání žezla dceři Kateřině Kadlecové raději nějaký čas ve firmě vůbec neukazoval, aby s ním zaměstnanci nechodili řešit věci tak, jak byli dříve zvyklí.

Pro úspěšné předání firmy je důležité, aby byly jasně vymezené role a všichni zúčastnění se jich drželi.

Pokud podnikatelé nemají potomky připravené k převzetí firmy, neznamená to pro ně žádnou tragédii. V současné době je na trhu obrovská poptávka po koupi fungujících firem, prakticky ze všech oborů. „Trh jednoznačně přeje prodávajícím,“ říká Igor Mesenský z KPMG, který se právě prodejem firem zabývá.

Olivy, med a zase firmy

Ti, kteří firmy prodají či předají, většinou stejně moc dlouho nevydrží jen odpočívat a nic dalšího nedělat. Řada podnikatelů na odpočinku se pouští do farmaření nebo podobných činností. V současné době mezi českými rentiéry nejvíce letí pěstování oliv a výroba medu. Méně romantické duše nakonec většinu utržených peněz investují do nějaké další firmy, často v oboru příbuzném tomu, ve kterém se samy pohybovaly.

Vracejí se tak obloukem zpátky do byznysu, opět získávají status, který k vlastnictví patří, jen už se při každodenním vedení firmy tak nedřou.

CO JE NA PŘEDÁVÁNÍ NEJTĚŽŠÍ? MNOZÍ NEMAJÍ NADHLED. TI, KDO FIRMU PŘEDAJÍ, ČASTO NEVYDRŽÍ NIC NEDĚLAT. A TAK KOUPÍ JINOU.