Zdroj: E15
Bankovní trh v Česku čekají další změny. Podle advokáta Jaroslava Havla, který pracuje pro několik českých bank, lze i nadále očekávat akvizice menších hráčů na trhu. Vedle finančních ústavů radí také venture kapitálovým fondům, v některých má dokonce podíl. Rozvíjí také vlastní investiční skupinu Premium Design Group zaměřenou na luxusní zboží, s níž chce během několika příštích let dosáhnout miliardových tržeb.
Advokátní profese byla hodně založená na osobním setkávání s klienty a najednou jsme museli všichni ze dne na den začít fungovat distančně. Pro velkou kancelář našeho typu je digitalizace výhodou. Máme propracovanou digitální strategii, špičkovou techniku, ale i organizaci práce, a máme tak výhodu oproti menším kancelářím, které byly vždy mnohem více závislé na osobním kontaktu s klientem. Je vidět i ve světě, že se v krizi dařilo velkým právnickým firmám, které mají silnou značku a velkou důvěru klientů. Mají výbornou organizaci práce a jsou technologicky silné. Mají digitální marketing, nejsou závislé na osobním oslovování klientů.
Co se týká okamžitého dopadu, v krizi se vždy dočasně sníží počet transakcí, protože se zastaví investiční rozhodnutí. Naopak jsme více řešili dopady pandemie a souvisejících opatření do každodenního života firem i lidí, především v oblasti pracovního a smluvního práva, vliv vyšší moci na závazky, možné náhrady či veřejnou podporu. Zastavil se také dodavatelský řetězec, takže se řeší nájmy. Ale dochází také k eskalaci dlouhodobých trendů, především digitalizace, více řešíme také e-commerce.
Neustále vyžadujeme i po kolezích, kteří pracují v relativně stabilních oborech práva, aby intenzivně vnímali, že je tu nějaká nová ekonomika, aby se zajímali o všechny inovace či nové investiční trendy, protože i jejich oblastí se to může v budoucnu týkat. Nemohou si dovolit zaspat. Vidíme divoký akciový růst, volatilitu cen komodit, blockchain, bitcoin, vznikají specializované fondy na kryptoměny. Díky přebytku kapitálu vzniká mnoho platforem, jak se ke kapitálu dostat, ať už jsou to investiční fondy, nebo crowdfundingové platformy. My jsme například jen v posledních pár měsících pracovali na třech českých crowdfundingových platformách.
Pracujeme pro několik investičních fondů. Relativně často nastává situace, kdy české fondy vyjednávají s těmi americkými o vstupu, hledají v Silicon Valley fundraising nebo tam mají i své zastoupení. Často jde tedy o záležitosti spojené s tím – od pracovního práva, včetně imigračního, přes transakční poradenství, private equity a venture kapitálový fundraising až po vstup start-upu na americkou burzu.
Dlouhodobě sledujeme trh a řešíme, jak nejlépe působit v nové ekonomice a dostávat se k mladým úspěšným podnikatelům. Jsme první česká kancelář, která působila ve venture kapitálu, a to už od konce devadesátých let. Jedna z úspěšných cest, kterou jsme se vydali, jsou minoritní investice do vybraných zajímavých fondů ve výši zhruba od 100 tisíc do 500 tisíc eur. Jsme i preferovaní právníci, když jsme zároveň investoři. Máme lepší přístup k informacím o trhu. Jako investor jsme pak také respektovaní mladou komunitou startupistů.
Máme podíly v několika fondech. U Creda je naše spolupráce dlouhodobě známá, protože jsme jim aktivně pomáhali i s fundraisingem. Byli také rádi, když se na začátku mohli pochlubit významnými a respektovanými investory. Dnes se naopak chlubíme Credem my.
Všechny banky se snaží mít nějaké fondy či venture kapitálové struktury, které do fintechu vstupují. Například Komerční banka do Rogeru, Česká spořitelna zase do Signi, bývalé iSmlouvy. Pro banky je těžké transformovat start-upy do vlastní banky, tak si vytvořily nějaké jednotky, ať už je to dceřiná společnost, nebo skupina lidí v bance, která má za úkol zajišťovat investice do fintechu.
Pak jsou tu úspěšní nezávislí hráči jako Twisto, které už prošlo několika investičními koly. I náš klient Elevator Ventures, investor do Twista, patří pod strukturu Raiffeisenbank. Podílíme se teď na celé řadě takových transakcí.
Zatím jsou banky pořád docela dobře ziskové. Ale už dnes je velmi silná bankovní regulace, která je pro menší banky drahá. Pokud by ještě dál zesílil konkurenční boj, může být pro menší banky těžké splnit regulační požadavky a zároveň prosperovat bez úspor z rozsahu a obrovských kapitálových rezerv. Předpokládám, že do budoucna ještě dojde k akvizicím menších bank, a to jak z důvodu koncentrace, tak i proto, že tu některé z nich nemají strategický zájem.
Dlouhodobě se například prodává Sberbank a Expobanka, což jsou banky, o které prozatím nebyl na trhu velký zájem. Buď neměly takovou ekonomickou výkonnost, specializaci nebo strategické klienty. Na druhé straně jsou tu banky, které chtějí růst: Raiffeisenbank, která se chce dotáhnout na špičku. Je to i příklad Monety a Air Bank, která se s ní spojuje. Air Bank je projektem, do kterého PPF hodně zainvestovala, a sloučení obou bank je samozřejmě atraktivní tržní příležitost. Spojení s Monetou má logiku. Novou velkou banku by PPF budovala strašně dlouho. Fúzí Monety a Air Bank by podle dostupných informací vznikla třetí největší retailová banka.
Fio vnímám jako velmi ziskovou banku, která byla vždy elektronická a poměrně výkonná. Creditas a Trinity se nutně musely transformovat ze záložen. Byznys záložen začal být z různých důvodů, i ze strany ČNB, považován za okrajový a rizikový. Uvidíme, jak se jim bude dařit. Naopak Partners je úspěšná retailová poradenská síť, která má výhodu v tom, co velkým bankám chybí, tedy obchodní dravost v akvírování nových klientů a flexibilitu v jejich obsluze. Partners má motivované prodejce.
Jde o logický krok. Vyplývá to z toho, že v insolvencích ve většině případů stojíme na straně bank jako zajištěných věřitelů. Naším cílem bylo mít jeden úzce spolupracující tým, který dokáže komplexně řešit všechny fáze financování – tedy od vlastního poskytnutí úvěru přes řešení problémů se splácením, případnou restrukturalizaci dluhu až po insolvenční konec.
Při finanční krizi v roce 2008 jsme byli mladou dynamickou firmou, neměli jsme nějaký velký finanční polštář. Všechno tehdy ustrnulo, ale my jsme šli dopředu, nicméně bylo to mimořádně náročné. Teď už jsme krizi s velkým dopadem do ekonomiky dokázali předpovídat a byli jsme na ni s předstihem připraveni, ať už z hlediska našich služeb, digitální strategie, důsledného finančního řízení či vytvořením dostatečné finanční rezervy. Jen jsme ve správný okamžik přepnuli do jiného módu a jsme o krok před konkurencí. Jsme lídr trhu, který ještě zvýší svůj náskok.
Ve střední Evropě jsme gigant. Jsme větší než velké advokátní kanceláře v Rakousku nebo v Polsku. Ale i v menších či srovnatelných zemích je řada větších právnických firem než my. Velké advokátní kanceláře, provozující relativně konzervativní právní a daňové služby, jsou typicky oproti velké čtyřce ještě stabilnější, z hlediska klientely i lidských zdrojů.
Zároveň jsme ziskovější než velká čtyřka. Nechtěli bychom hrát druhé housle v auditu nebo consultingu. Chceme dělat jako lídři trhu to, co umíme. Máme svou daňovou část, kde ale děláme především daňové poradenství související se složitými případy či komplexní právně-daňovou službou pro klienta. Tento způsob fungování nám vyhovuje.
Jako investor mám relativně diverzifikované portfolio investic, převážně velmi pasivních. Má největší strategická investice je do skupiny Premium Design Group, s čímž souvisí i vydavatelství Premium Media Group; v obou případech mám poloviční podíl společně s vlastníky skupiny Sebre. Vnímáme to jako dlouhodobý byznys, který nechceme nikomu prodat, ale naopak velmi systematicky rozvíjet.
Tento segment poroste v následujících letech více než HDP. Jak si někteří pamatujeme, v prvních letech kapitalismu si řada zbohatlíků nakoupila velké hodinky, velká černá auta a postavili si vily ve stylu podnikatelského baroka. Pak se začalo i více cestovat po světě, následně zase „letělo“ vaření a kulinářské zážitky. Teď podnikatelé první generace dospěli či zestárli a i vlivem pandemie se více obrátila naše pozornost do našich domovů. Uvědomili jsme si, že bychom je mohli lépe vybavit, trávíme tam více času. Má to svou sociologickoekonomickou logiku.
Udělali jsme si průzkum trhu, prošli jsme všechny relevantní firmy a vybrali jsme si. Pandemie určitě některé z nich zlevní, takže zatím vyčkáváme. Teď pracujeme především na sestavení špičkového, moderního managementu. Zároveň máme rozjednaných několik akvizic. Ty ale dokončíme až po modernizaci stávajícího portfolia firem, stále se ten byznys učíme. Nicméně letos otevíráme veliká centra moderního designu – Depo v pražských Holešovicích, a pak podobný prostor v Bratislavě.
Aby byl tento byznys opravdu zajímavý, potřebujeme zhruba miliardu korun tržeb jako skupina. Půl miliardy získáme nákupem jednotlivých firem a ke zbytku dorosteme. Máme vybrané asi tři nebo čtyři společnosti, o které bychom chtěli postupně skupinu doplnit. Náš zájem je i vyrábět. Bývalé Československo je nábytkářská velmoc, což chceme dál podporovat a rozvíjet, stále je tu kvalifikovaná pracovní síla. Je to navíc obor, kde není příliš velká konkurence v prémiovém segmentu, a vidíme v něm velký potenciál.
Radka Rainová
