Rizika firem s více společníky

Autor: David Neveselý, Tomáš Valouch   

Zdroj: Hospodářské noviny (http://archiv.ihned.cz/c1-65464900-rizika-firem-s-vice-spolecniky)

Firmy rodinného typu s více společníky jsou bankéři či poradci stále trochu opomíjeny. Přitom jich v Česku působí mnoho a představují svébytnou kategorii s řadou specifických témat, která stojí za bližší pozornost.

Specifika a výhody tzv. multi-family firem jsou zřejmé. Společníci se zpravidla dlouho a dobře znají, protože spolu studovali nebo pracovali v předchozích firmách. Mají důvěru jeden ve druhého, využívají synergický efekt znalostí a zaměření každého ze společníků a dokážou mimořádně flexibilně reagovat na změny, jelikož rozhodují rychle a efektivně bez limitů typických pro velké korporace. Neznamená to však, že by pro tento typ firem neexistovala také podstatná rizika.

Zkouška dospělosti

Firmy s více společníky sice netvoří rodinu v klasickém slova smyslu, ale úzkou skupinu navzájem si blízkých a dlouhodobě kooperujících osob. Jde často o jakousi velkou rodinu, jejíž součástí nezřídka bývají i vrcholoví manažeři (často v očekávání zavedení motivačního akciového plánu, který se stále častěji zabydluje v českých společnostech rodinného typu jako jeden z faktorů motivace klíčových zaměstnanců). V některých společnostech se dokonce rodiny společníků a manažerů vzájemně znají natolik, že spolu tráví volný čas; v jiných se naopak znají pouze společensky či vůbec. Nicméně ani takovým společnostem se nevyhýbá proces řízené konsolidace do rukou jednoho či dvou společníků a pochopitelně ani neočekávané přecházení podílu ve firmě na druhou generaci. Zejména ve druhém případě se zaběhlé pořádky v takové firmě někdy až dramaticky mění a mohou mít v situaci extrémní nepřipravenosti významný dopad na její fungování i prosperitu.

Už několikrát jsme se nejen v naší praxi mohli přesvědčit, jak rychle může mít takováto společnost místo původních tří zakládajících společníků a jednatelů hned devět nových vlastníků a žádnou osobu oprávněnou za takovou firmu jednat. Situace se stane poradensky ještě o to "zajímavější", pokud společníci po sobě zanechají nejen manželku se dvěma nezletilými dětmi, ale i zletilé děti z předchozího manželství a jeden z původních společníků zůstane dlouhodobě ve vegetativním stavu. Tehdy nastává pro společnost a její profesionální management skutečná zkouška dospělosti, neboť bude nutné překlenout období bezvládí (řešení dědického řízení po zemřelém společníkovi či jmenování opatrovníka u společníka v nemocnosti). V této situaci je to ale zkouška i pro rodiny zakladatelů. Platí, že nadstandardně dobré dlouhodobé vztahy mezi společníky nutně nemusí znamenat i stejně dobré vztahy pro jejich rodinné příslušníky.

Nelze ani automaticky očekávat, že právní nástupci budou pokračovat v nepsaných, zažitých a do té doby respektovaných pravidlech dosavadních společníků. Proto úmrtí či dlouhodobá indispozice společníků mohou vést až k zablokování rozhodování ve firmě. Valná hromada složená z většího množství osob, někdy dokonce bez vztahu k firmě, nebude respektovat zaběhlý řád a nebude schopna prosadit volbu statutárního orgánu osiřelé společnosti. V extrémním případě žádný ze společníků či pozůstalých rodin nebude mít dostatečnou většinu.

Snadná pomoc

Čeští podnikatelé se už začali těmito možnými komplikacemi vážně zabývat a s podporou profesionálů, kteří se této oblasti dlouhodobě věnují, využívají dlouholeté a několika generacemi osvědčené zahraniční zkušenosti plně kompatibilní s naším právním prostředím. A jak jsme mohli v některých případech sledovat, čelily firmy a rodiny vzniklým situacím díky prozíravosti původních zakladatelů velmi úspěšně. Pomoc není v zásadě komplikovaná a nákladná. Vedle nezbytné pravidelné a důsledné edukace členů firmy spočívá zejména v kombinaci poměrně neinvazivních korporátních úprav společenských smluv a stanov společnosti. Dále ve vyhotovení alespoň základních dohod společníků (které nejsou z povahy věci určeny veřejnosti, proto nejsou obsaženy ve veřejně dostupných společenských smlouvách či stanovách) a vhodně nastavených dědických institutů. Právě dědické právo doznalo natolik zásadních změn, že se podnikatelům otevřela řada možností, jak s majetkem pro případ smrti či vážné nemoci naložit. Instituty jako rodinný holding, motivační plán pro nerodinné manažery a svěřenský fond a jejich vzájemná kombinace už v Česku pro svou jednoduchost, lokální charakter i daňovou efektivitu zdomácněly.

Z dosavadních zkušeností navíc vyplývá, že doba pro implementaci takových řešení se obvykle pohybuje v rozmezí jednoho roku. Podstatná část se zpravidla věnuje vhodné strukturaci a následnému představení komplexního řešení rodinám. Jde o první krok k zajištění potřebné informovanosti členů rodiny, který umožňuje mnohdy poprvé zasáhnout do struktury majetku a jeho přechodu a diskutovat o nich. I v rámci takové diskuse je často možné neformálně pojmenovat lídra dané rodiny pro výkon správy rodinného bohatství. To je obvykle tvořeno převážně podílem ve společnosti založené zakládajícími společníky umístěným z mnoha praktických důvodů v rodinném holdingu, který je ve vlastnictví jednotlivé rodiny. Takovou strukturu využívá řada významných evropských rodin obvykle v kombinaci s institutem tzv. předběžného prohlášení, umožňujícím stanovit správce majetku pro případ neschopnosti dočasně či trvale jednat.

České podnikatelské prostředí se postupně transformuje a přebírá standardy vyspělých západních zemí, kde generace úspěšných podnikatelských rodin a rodů drží po desetiletí pohromadě rozsáhlé majetky. Bude-li nastupující generace českých podnikatelů dále využívat nikterak komplikovaných, zato však vysoce efektivních korporátních nástrojů, může nejenom zabránit roztříštěnosti firemního bohatství, ale i vytvořit vhodné podmínky pro jeho další násobení.

 
Aktuální informace
více ...
Copyright © 2011 - 2018 HAVEL & PARTNERS s.r.o. | website by Red Knight s.r.o.
popup