Jaroslav Havel: Jak jsme vybudovali lídra ve střední Evropě

Autor: Pavel Hejkrlík a Milan Charvát (MontyRich)   

altS advokacií začínal na přelomu tisíciletí a za patnáct let se mu s kolegy podařilo vybudovat největší nezávislou právní kancelář ve střední Evropě. Jaký je podle Jaroslava Havla recept na úspěch? Čemu věří a co ho žene stále dál? Jaká je kvalita právníků u nás? V exkluzivním rozhovoru pro magazín MontyRich nastiňuje své další plány - kromě dalšího rozvoje firmy třeba i sázky na módní retail. Skoro polovina lidí, kteří se hlásí na vysoké školy, jde buď na práva, nebo ekonomické obory. Není na trhu již přetlak?

Myslím si, že do klasické advokacie směřuje méně absolventůnež dřív. Většina jde pracovat interně do firem. Společnosti si čím dál častěji najímají vlastní právníky a méně poptávají právní služby externě. Celá řada studentůjsou navíc děti podnikatelů, takže budou pracovatu nich ve firmách. Co se týká vzdělání – kvalita právnickýchfakult se postupně zlepšuje, je větší konkurence, lidémají možnost studovat v zahraničí, mají více literatury. Jeperfektně dostupná judikatura, komentáře, vše jde najítna internetu. Možnost profesně a kariérně růst je vysoká.

Takže najít uplatnění není problém a nynější generace právníků je lepší? Nebo má jen větší možnosti?

Obecně řečeno, u právníků je vidět menší drive než v devadesátých letech, což je logické. Tehdy přišla do Prahy řada lidí a každý si chtěl rychle zvýšit životní úroveň. Otevíraly se nové možnosti, lidé byli hodně motivovaní něco dokázat. Dnes jsou práva do jisté míry statusovou záležitostí a chodí na ně často lidé, kteří mají určitý životní standard a práce v právu je pro ně pokračováním spokojeného života, nikoli životní změna, jako tomu bylo po revoluci. Dnes je navíc trendem, že firmy jako Facebook nebo Google hodně vychází vstříc zaměstnancům, a to se odráží i v dalších oborech. Právníci ale musí denně jednat s klienty a plnit jejich očekávání. Nejde jít do práce s tím, že přijdu v pět domů a mám hotovo. Je nutné se přizpůsobit tomu, co chtějí klienti.

Dost lidí z úspěšné generace, která v ČR vykvetla v devadesátých letech, mi tvrdí, že i oni vidí menší hlad po úspěchu a určité zpohodlnění. Je to celospolečenský jev?

V devadesátých letech přišlo období změny. Lidé cítili šanci, jelikož bariéra v podobě komunismu, pod kterou trpěli jejich rodiče, padla a na novém trhu nebyla skoro v ničem konkurence. Když jste byl v něčem dobrý, okamžitě jste se posouval vzhůru. Dnešní mladí lidé nevidí tak rychlý potenciál růstu, zároveň hned po škole dosáhnou na slušné platové podmínky a navíc jsou často už z majetných rodin. Domnívám se tedy, že první generace podnikatelů opravdu pracovala více, než bylo „normální“ i na Západě.

Jak se vám s kolegy povedlo z nuly vybudovat největší nezávislou právní kancelář ve střední a východně Evropě?

Práva jsem dostudoval v roce 1996 a do roku 1999 trvala povinná právnická praxe, takže až od začátku roku 2000 jsem mohl začít pracovat samostatně jako advokát. V té době byl již zdejší trh poměrně rozdělen, takže pokud chtěl člověk dělat na větších kauzách a v mezinárodním prostředí, měl jen několik málo možností. Tenkrát velká auditorská čtyřka budovala partnerské kanceláře a nám se podařilo dohodnout s fi rmou Deloitte. V červnu 2001 jsme začali intenzivní spolupráci, kdy jsme měli možnost vybudovat si svoji klientelu a zároveň získat garanci, že budeme mít i klienty Deloitte. Začínali jsme v pěti a v průměru nám bylo 27 let, ale všichni jsme už měli za sebou praxi ve špičkových mezinárodních kancelářích.

Čili partnerství s Deloitte bylo mezníkem, bez nějž by to v začátcích nešlo?

Ať už šlo o Deloitte, nebo by to byl někdo jiný, v roce 2001 si již opravdu nešlo otevřít na Praze 1 kancelář se zlatou tabulkou na dveřích a čekat na klienty, kteří se sami pohrnou. Tak to nefunguje. Velké transakce se rozdělují mezi velké firmy a bez kontaktů to prostě nejde. Buď jste napojený na mezinárodní kancelář, nebo jdete naší cestou. Podobně jako my začínaly v zásadě všechny větší české kanceláře.

Podařilo se vám rychle vyrůst. Jaké byly nejdůležitější milníky v tomto procesu?

Mezi důležité momenty patřilo ukončení spolupráce s Deloitte v roce 2005 výpovědí z jejich strany. Tehdy bylo zřejmé, že budeme muset jít vlastní cestou se zodpovědností za vlastní klienty. Na druhou stranu jsme získali absolutní volnost pracovat, s kým chceme, i jako subdodavatelé právních a poradenských firem, dělat s velkými českými a slovenskými firmami. Ukázalo se, že to byl skvělý krok. První dva roky po ukončení spolupráce byly obdobím obrovského růstu, meziročně vždy o sto procent. Za velmi krátkou dobu mezi lety 2005 až 2008 se nám povedlo vyrůst v lídra v oblasti fúzí a akvizic a v jednu z deseti největších kanceláří na trhu.

Jak na vás dopadla finanční krize? Velké dealy na trhu se najednou přestaly dělat…

Ještě v roce 2007 jsme rostli meziročně asi o padesát procent, v první polovině 2008 podobně a potom do konce roku byl růst nula. Po příchodu finanční krize jsme byli nuceni i kvůli výraznému propadu počtu transakcí změnit trochu služby. Například nemovitostní obchody v zásadě skončily. Velké kanceláře se začaly orientovat na restrukturalizace a spory a my se vydali cestou vytvoření kanceláře, která poskytuje dennodenní poradenství v co nejvíce oblastech podnikání klientů, abychom s nimi navázali dlouhodobější vztahy. Díky tomu jsme se následně automaticky dostali i k velkým transakcím řady firem a získali jejich důvěru, kterou jsme dále posilovali. Dokázali jsme rychle reagovat, takže propad nebyl tak velký jako u jiných hráčů – naše kancelář totiž i v průběhu finanční krize rostla, i když to bylo pomaleji. Ale stálo nás to velké úsilí, včetně investic do marketingu.

Najímali jste tedy za krize výrazně více než před ní?

Nárůst počtu právníků byl poměrně kontinuální. Na malém trhu, jaký je u nás, nemůžete ani masově nabírat lidi, právníci jsou obecně konzervativní. Čím je právník kvalitnější a seniornější, tím více je spjat se svou kanceláří a získat jej je velmi těžké. Lidé se ale obecně hůře nabírají v období hospodářského boomu. Poslední dva roky je tedy těžké získat špičkové zkušené právníky, je minimum přestupů třeba na pozicích partnerů. Rozvoj všech kanceláří na trhu bude další dva roky limitován v dalším růstu tím, zda budou schopné nabírat dobré právníky. Práce je ale dost.

Nakolik je nadále běžné, že mladí právníci po získání i malé praxe odcházejí se svými kontakty a zakládají si vlastní kanceláře třeba se spolužáky?

Když je trh dole, advokáti se tak často neosamostatňují a drží se „jistého místa“. A když potom přijde boom, jako poslední dva roky, lidé naopak touží po větší seberealizaci a malých kanceláří se zakládá více. Proto je nyní těžší získávat a udržet si schopné lidi.

Jaké bylo vaše nejtěžší manažerské rozhodnutí?

Jako lídr trhu a velmi stabilní firma jsme v situaci, že nemusíme zbytečně riskovat. Oblast s největšími riziky obecně jsou lidské zdroje a například výběr správných partnerů do kanceláře. V minulosti jsme museli kvůli enormnímu růstu najmout řadu externích právníků a v některých případech to nebylo dobré rozhodnutí. Do budoucna budeme extrémně opatrní, koho mezi sebe pustit, zejména zvenku. Naopak chceme dávat prostor lidem, které známe a dlouhodobě s nimi spolupracujeme.

Říkáte, že nechcete jít pouze cestou nabírání právníků zvenčí. Jak si tedy vychováváte „vlastní krev“? Jaký máte recept na vybudování správného týmu lidí?

Hledáme lidi již od studentů na fakultách, máme na školách poměrně masivní kampaň a jsme opakovaně nejžádanějším zaměstnavatelem v našem oboru. Celá řada našich kolegů působí jako učitelé na vysokých školách a má možnost si přímo vybírat talentované studenty. Neustále navíc monitorujeme trh, zda není nějaký zkušený koncipient, advokát nebo i partner, který by k nám třeba přestoupil. V rámci firmy máme motivační systém, aby byli kolegové motivováni někoho doporučit a přivést.

Před dvěma lety jste založili i vlastní Akademii. Na co se v ní soustředíte?

Akademie vznikla s cílem poskytovat vzdělání v oblasti práva na té nejvyšší úrovni a po dvou letech má za sebou již více než sto vysoce specializovaných seminářů. Zakládali jsme ji v době, kdy byl čerstvě účinný nový občanský zákoník, takže po odborných seminářích byla ze strany klientů velká poptávka a my měli nejlepší tým složený z uznávaných spoluautorů kodexu a špičkových praktiků. Trochu jsme měli obavy z toho, jak se bude Akademie rozvíjet, až tato vlna opadne, ale daří se nám semestr od semestru lépe a máme skvělé ohlasy. Připravujeme semináře ve všech oblastech práva, ale i např. z oblasti managementu. Cílíme především na klienty kanceláře, kterým tím chceme poskytnout další přidanou hodnotu, stejně tak jsou semináře otevřené všem našim kolegům. Věřím, že žádná právnická firma u nás nemá komplexnější systém vzdělávání.

Jsou charakterové vlastnosti, kterým při tvorbě týmu dáváte přednost?

Chceme, aby naši lidé byli charakterní, aby dokázali táhnout za jeden provaz, vycházet s ostatními v týmu, měli vizi dlouhodobé kariéry. Nechceme kolegy, kteří si myslí, že jednorázově zbohatnou a byli by ochotni dělat kompromisy pro jednorázový výdělek. Firma má tak masivní tržby a výsledky, že pro nemorální jednání tedy není místo ani žádný důvod.

Máte oblíbeného klienta? Nebo naopak někoho, kdo má u vás stopku a nikdy byste jej nezastupovali?

Určitě se snažíme dělat pro klienty, kteří mají dobré jméno. Z povahy věci vzhledem k velikosti kanceláře a mediální viditelnosti klientů musíme dbát o pověst. Nechceme dělat věci, které jsou na hraně. Je celá řada potenciálních klientů, pro které bychom dělat nechtěli. Ať už z povahy jejich podnikání, nebo proto, že si neváží právní práce. Chtějí využít jen kontakty právníků a jméno kanceláře, ale nechtějí platit za samotnou službu. Jsou to lidé, kteří to berou tak, že právník je „vybavovač“, jak se říká na Slovensku. Tedy, že něco „vybaví“, to je tam zavedený výraz. Což jsou samozřejmě věci, které standardně a normálně nejdou. A my nejsme určitě vybavovači.

Jsou velké rozdíly v právním prostředí a trhu mezi Českou republikou a Slovenskem?

Trh se standardní právní prací je tam menší. Na druhou stranu je tam hodně právníků, řada právnických fakult, ale spíše soukromého typu, kde je vzdělání na nižší úrovni. Právníků je tedy dost, na druhou stranu Slovensko zásadním způsobem ovládají velké finanční skupiny, které většinou mají své vlastní kanceláře a ty řeší jejich právní záležitosti. Čili ten volný trh je tam relativně malý a působí na něm řada menších kanceláří, které dělají i „vybavovače“, a mají nadstandardní kontakty do justice, na úřadech a podobně. V ČR je právní praxe přece jen více posunuta západním směrem.

Když pracujete s tuzemskými miliardáři a předními byznysmeny – na čem záleží, zda si najmou českou kancelář, nebo se po právních službách poohlédnou v zahraničí?

V advokacii záleží hodně i na osobních vztazích, zejména pokud jde o soukromě vlastněné skupiny. V některých skupinách hodně rozhoduje majitel na základě vlastní důvěry, někde je silná pozice někoho jiného z managementu, jinde rozhoduje nabídka a reference. Obecně jde o určitý mix, někdo pracuje s mezinárodními kancelářemi, někdo pracuje s lokálními, které jsou členy větších sítí. Pro nás není problém zařídit právní služby i kdekoli v zahraničí. Naše klienty jsme zastupovali ve více než 60 zemích. Kromě tří desítek zemí Evropy i všechny ostatní světadíly s výjimkou Antarktidy. Vedli jsme například dlouhodobé dědické řízení v Austrálii, řešili jsme velký obchodní spor v britské Sněmovně lordů, investice do stříbrných dolů na Filipínách, opakovaně různé technologické investice v americkém Sillicon Valley, řadu velkých investic v několika zemích severní Afriky, střední Asie či Latinské Ameriky a podobně.

A zastupování tuzemských velkých skupin?

V mezinárodním prostředí může dojít u zahraniční kanceláře ke konfliktu. V případě konfliktu zájmů musí pak dát logicky zahraniční právnická firma přednost svému globálnímu klientovi, což u nás nehrozí. Za naši velkou konkurenční výhodu považuji, že naše služby procházejí generacemi. Jsme mladá firma, která tady může pracovat desítky let v týmu stejných lidí. To je důležité, kolikrát začínáme byznys s generací otců-zakladatelů, kterým firem čelí otázkám souvisejícím s předáváním společnosti, tedy situaci, kdy otcové-zakladatelé předávají podnik svým nástupcům. Naše kancelář patřila mezi první, které se touto problematikou zabývaly. Už v roce 2007 jsem byl na konferenci v Benátkách, která se zabývala nástupnictvím. Na večeři jsem seděl s Gabrielem Eichlerem, jehož Benson Oak Capital mě tam pozval. Je to zajímalo investičně, nás zase poradensky. Tehdy jsme mluvili o tom, že v ČR se zatím nic takového neřeší. Od roku 2008 jsme proto jako první kancelář u nás začali budovat specializovaný tým a jezdili do okolních zemí jako Rakousko nebo i Švýcarsko, kde mají s nástupnictvím a privátním bankovnictvím velké zkušenosti. Snažili jsme se vzdělávat a dobře se na novou oblast připravit.

V čem spočívají hlavní hrozby při předávání firem nástupcům?

Mezi největší hrozby pro rodinné firmy patří jejich roztříštění. Může k němu dojít například v případě, kdy firmu zdědí několik nástupců, kteří se nemusí vždy shodnout na dalším fungování a směrování podniku. Naším úkolem často bývá právě toto riziko co nejvíce eliminovat, protože neshody vedou ke ztrátě efektivity a konkurenceschopnosti, v krajních případech i k zániku firmy.

Jak řešit situaci v případě, že v rámci rodiny není vhodný nástupce?

Naše advokátní kancelář se před třemi lety podílela na rozsáhlém průzkumu rodinných firem v ČR, který mimo jiné ukázal značnou neochotu českých otců-zakladatelů předávat řízení firmy profesionálním manažerům. Poměrně často se ovšem stává, že potomci nemají zájem nebo schopnosti firmu dál řídit. Pak je vhodné využít některý z nástrojů, které naše právo nabízí. Patří mezi ně především koncept rodinného holdingu umožňující zachovat celistvost rodinného majetku a zároveň oddělit řízení firmy od výkonu vlastnických práv a tím vytvořit prostor pro manažera, který bude pro vlastníky firmu řídit či zajistí postupné předávání pravomocí potomkům. Další možností je samozřejmě také prodej firmy. Pokud nástupci nechtějí z nějakého důvodu pokračovat v této oblasti podnikání, nejde v případě prodeje o neúspěch firmy. Naopak se uvolní prostředky pro nový podnik a rozvoj vlastního podnikání potomků.

Jaká věc může třeba znamenat problém?

Něco jiného jsou situace, kdy dojde například k náhlému úmrtí a pakliže má zakladatel tři potomky, může nastat situace, že je má třeba s více manželkami, které do toho také mohou vstupovat. Těch scénářů a faktorů je mnoho, máme na to detailní prezentace. Dokonce jsme udělali rozklad, kde jsme namalovali typickou českou rozvětvenou rodinu a na příkladu vysvětlili, co se stane, když zemře ten nebo onen a přesně se uplatní zákon. Klientům ukážeme, co by přišlo, a ptáme se jich, co a jak by chtěli udělat, aby jim to vyhovovalo. Tím, že jim „namalujete“ různé scénáře, je to nejlepší, protože to všem otevře oči. A my jim ukážeme přesně, co by se stalo, jak by z toho kdo vyšel a podobně.

Pomáháte klientům například i v otázce daňové optimalizace? Ptám se, protože kauza Panama Papers ukázala na praxi daňových rájů. A z ČR mají lidé v zahraničí tisíce firem...

Termín daňová optimalizace bych nepoužíval, protože si lidé pod tím představí něco jednoduchého přes fiktivní marketingové služby, to tady běželo léta. Bavíme se spíše o daňovém strukturování majetku nebo firem. Jde u nás o doplňkovou službu k právním službám a děláme to jen pro dobré a stálé klienty. Velmi často se věnujeme spíše likvidaci různých struktur, které naši klienti v minulosti nakoupili od providerů v daňových rájích, které tehdy byly populární. Ještě navíc k tomu připočtěte, jak se tady měnilo za posledních dvacet let právní prostředí. Tato tehdy jednoduchá řešení mohou být po mnoha změnách problémem. Všem státům chybějí peníze a snaží se je získat právě přes daně, takže vzniká tažení proti neplatičům daní. Evropa i USA zatlačily na Švýcarsko, které se otevřelo a neprolomitelné mlčení a bankovní diskrétnost postupně mizí. Dnes se všichni snaží strukturovat majetek tak, aby na ně nevykoukli kostlivci z daňových rájů. Kolikrát jde o malé firmy a malé částky, ale mohly by společnostem udělat problém s reputací, jako teď v případě Panama Papers. Takže nezakládáme, ale naopak spíše likvidujeme firmy v daňových rájích pro desítky firem či rodin.

Jste jedničkou v oblasti právního poradenství pro fúze a akvizice v ČR. Jak vypadal z pohledu fúzí a akvizic rok 2015?

Vývoj v roce 2015 a v prvních měsících letošního roku navazuje na pozitivní čísla z předchozích dvou let, kdy po prudkém poklesu počtu transakcí v souvislosti s finanční krizí došlo k výraznému oživení trhu a opětovnému nárůstu transakcí v objemu téměř 200 miliard korun. V současnosti se setkáváme s vysokým investorským apetitem především díky dostatku volného kapitálu a nízkým úrokovým sazbám. Český trh lze na poli fúzí a akvizic řadit mezi nejlépe prosperující v celé střední a východní Evropě.

Rád bych se dotkl také vašich osobních investic. Od konce loňského roku máte poloviční podíl ve firmě Premium Fashion Brands, která převzala více než dvacet obchodů s oblečením v ČR a na Slovensku, například Beltissimo. Co je vaším plánem?

Co máme v plánu, uvidíte zhruba za dva tři roky. Beltissimo je pouze střípek z celého obrazu mých investic. Beltissimo je firma, která byla lídrem na trhu, ovšem poslední dva tři roky upadala, nicméně má síť obchodů na prémiových místech v Praze, včetně např. Palladia a Slovanského domu, zahrnující tři profitabilní monobrandy Armani Jeans. Náš zájem je značku oživit, do tří let chceme vybudovat top firmu, která bude expandovat do Brna i Bratislavy. Společně s architektkou Evou Jiřičnou, která dělala top obchody v Paříži, v USA i Asii, připravujeme zcela unikátní nový design obchodů. Mám i další investice, ale nechci je zatím příliš medializovat. Nechte se překvapit. Vznikne tady velmi zajímavá skupina, kde budou zajímaví akcionáři a špičkový management.

Co byste rád ještě dokázal?

Je mi 42 let a rád bych, aby kancelář dále vzkvétala. Je nám jasné, že žralokem nebo štikou už dále nebudeme, protože naším regionem je ČR a Slovensko. Cílem je být jasným lídrem, který předvídá a udává trendy v ČR a na Slovensku, přičemž chceme mít přesah i do dalších oblastí společenského života, sportu, kultury, vědy, umění, ale i charity. Chceme být chytrá a inspirativní firma, která umí reagovat na nové věci, ne být někým, kdo v minulosti vyrostl a nic nového už nepřináší.

Do čeho dalšího investujete své peníze? Co oblast venture kapitálu nebo pozice andělského investora?

Sem tam slýchávám kritiku od různých kolegů, že investice vlastně nejsou dobrou cestou, protože by mohlo dojít ke konfliktu zájmů. Na to jim říkám, že kancelář je tak velká a úspěšná, že bych si kvůli nějaké malé investici určitě nezpůsoboval konflikt. Co se týká osobních peněz, tak ani nemůžu investovat, abych nezneužíval obchodní informace, protože mám díky svému byznysu exkluzivní cenotvorné informace. I kvůli tomu jsem nikdy do cenných papírů neinvestoval. Pokud investuji, tak například do zemědělské půdy, nemovitostí – konzervativních věcí, kde nepřijdu do styku a střetu s klienty z daného trhu. Případně dávám peníze do oblasti podpory českých značek, kde nevytvářím konkurenci vlastním klientům. Pokud chce člověk vést advokátní kancelář, má velké limity vlastních investic a jsou dané oblasti, kam může jít.

Podnikatelé v ČR si opakovaně a oprávněně stěžují, že právní rámec u nás není moc stabilní a zákony se mění až moc často. Jak se na takové změny připravujete, aby vás nezaskočily?

V rámci kanceláře máme poměrně velký tým, který se zaměřuje na spolupráci s veřejným sektorem a pohybuje se v oblasti legislativy a je dále napojen na naši Akademii. Sbíráme podněty od klientů, jsme právní poradci několika významných institucí, například Hospodářské komory a dalších asi dvanácti jiných, které sdružují podnikatele v různých oborech, ale máme také kolegy v Legislativní radě vlády, ministerských poradních orgánech a podobně. To nám dává hlubší poznatky o oboru a možnost některé věci ovlivnit. Připravit se s dostatečným předstihem na změny můžete pouze, pokud máte dostatečně velký tým, hlubokou specializaci a investujete do toho, což si řada malých kanceláří prostě nemůže dovolit a pak na věci reagují defenzivně, až když přijdou.

Jakou radu byste dal dnešní generaci dvacátníků? Vycestovat, začít podnikat, nebo primárně dostudovat a vydat se do světa až potom?

Jde spíše o to, co bych nedoporučil. Moderní doba je strašně rychlá a podle mě se nevyplatí vystudovat dvě vysoké školy, pak si dodělat ještě například MBA a po cestování začít ve třiceti podnikat nebo se vydat do práce. Člověk ve třiceti může mít problém, protože chce s odkazem na své vzdělání relativně velké peníze, ale nemá zkušenosti a není tolik časově flexibilní jako ti mladší. Firmy soukromého charakteru se poohlíží po někom, kdo začal po dvacítce při škole pracovat, čili se nejen učil obecné věci, ale zároveň už má praxi. Takový člověk má později ještě čas klidně vycestovat na rok nebo dva, ale obráceně to nefunguje. To platí i o advokacii: když chce koncipient začínat ve 30 letech, je většinou už pozdě. Jeho nadřízenému advokátovi bude třeba 27 let. A když někdo teprve začíná a je starší než jeho nadřízený, tak má výrazně menší pravděpodobnost, že z něj vyroste eso v oboru.

Dá se tedy říci, kdo dříve začne, lépe později sklízí?

Je také strašně důležité, kdo bude vaším prvním šéfem. Jestli je to špička, nebo někdo průměrný, protože vedle toho se moc nenaučíte. My jsme s kolegy začínali byznys, když nám bylo zhruba 27 let a bylo skvělé, že jsme do té doby měli nadřízené, co nás honili a přicházeli jsme do styku s nejlepšími lidmi z různých oborů. Mnohé se dá načíst, ale dopředu vás nakopne až reálná inspirace, když ji vidíte.

 

Zdroj: MontyRich (09/2016)  

 
Aktuální informace
více ...
Copyright © 2011 - 2018 HAVEL & PARTNERS s.r.o. | website by Red Knight s.r.o.
popup